Resumimos a continuación algunos puntos importantes de mencionar, respecto de cómo hacer mejoras trascendentales en la gestión de mantenimiento en empresas intensivas en el uso de activos físicos:
COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA: Generalmente se ha hablado de que debe existir un compromiso de la alta gerencia para llevar a cabo tareas tan trascendentales como mejorar la gestión de mantenimiento a través de un adecuado uso de la información. Sin embargo, el compromiso hoy es reemplazado por el concepto de VISION CORPORATIVA. Quien no entiende que la gestión de mantenimiento es vital en alcanzar niveles altos de productividad y bajos costos, simplemente no está alineado con lo que las grandes empresas mineras consideran como vital para asegurar rentabilidad y creación, independiente de las variaciones de precio de los commodities.
ADMINISTRACION DE ACTIVOS INTANGIBLES: Esta estrategia, hoy probada en una de las Plantas Concentradoras de la más grande productora de cobre en Chile, ha asegurado disponibilidades del orden de un 97%, y un indice histórico de cero en la frecuencia en accidentes con daño a personas y/o equipos. Sin embargo, esta planta concentradora se caracteriza, también, por haber logrado un rápido alineamiento con las políticas corporativas de Mantenimiento, muy enfocada en la ADMINISTRACION DE ACTIVOS (Asset Management). En resumen, los ACTIVOS TANGIBLES como los INTANGIBLES son, obviamente, posibles de administrar en forma conjunta, siendo totalmente complementarios.
ORGANIZACION DE MANTENIMIENTO: Los tres roles más importantes en las áreas de mantenimiento son SUPERVISION, PLANIFICACION e INGENIERIA. Este último es vital en el análisis y logro necesario de confiabilidad y mantenibilidad de equipos. Hoy es casi imposible concebir mejoras significativas en los procesos de mantenimiento, si no se cuenta con un área bien delimitada de Ingeniería de Mantenimiento.
LIDERAZGO: Esta habilidad, que es obviamente necesaria, debe ser compatible con el rol de GESTIONADORES de recursos en las áreas de Mantenimiento. Generalmente se dan casos en los cuales muchos mantenedores, quienes la mayor parte del tiempo atendían IMPREVISTOS (apagaban incendios - bomberos), llegaban a la Supervisión Senior de Mantenimiento, transformándose con ello en Jefe de Bomberos, osea, toda una organización orientada al IMPREVISTO y con pocas herramientas para realizar GESTION.
SUCESION: Este es un tema que depende de la rotación de personal. Sin embargo, se hace incapié en que es necesario ir perfilando (preparando) los sucesores de los supervisores senior, pero, sin olvidar que dicha sucesión debe estar basada en una VISION CORPORATIVA respecto de la GESTION DE MANTENIMIENTO.
GRUPO DE USUARIOS CLAVE: Las organizaciones que cuentan con Gerentes de Mejoramiento de Mantenimiento, necesitan de nexos entre su función y el aseguramiento de que las áreas están alineándose a las políticas corporativas. Las Superintendencias de Ingeniería de Mantenimiento (Mina y Plantas), generalmente dependientes de Vicepresidencias Corporativas, aseguran el traspaso de conocimiento a las áreas productivas.
VISION GLOBAL DE MANTENIMIENTO: En muchas transnacionales las redes mundial de Mantenimiento, y todos sus estándares y procedimientos, son una guía para lograr objetivos de mejora continúa en los procesos de negocio. Por ellos es que, toda la VISION, recopilada por años en diferentes operaciones mineras, no es un reglamento de trabajo, sino que una forma de "ordenar" los procesos y poder cuantificar las mejoras.
ASSET MANAGEMENT: El logro final de ADMINISTRAR LOS ACTIVOS, en una compañía intensiva en capital, tal como una minera, se cumple en un 90% con cumplir la función básica de ADMINISTRAR TRABAJOS (work management). Para ellos los roles básicos de LIDERAZGO, DISCIPLINA y ESTABLECIMIENTO DE METRICAS son un requisito fundamental.
RAZON PERSONAL PROPIO - PERSONAL CONTRATISTA: Muchas compañías emplean personal propio para supervisar tareas de mantenimiento realizadas por contratistas, sin embargo, ésto a veces representa duplicidad de roles y una baja utilización de la mano de obra. Por ello es que razones del orden de 0.3% son adecuadas. Obviamente que esto se logra mediante el control detallado de la información de horas hombre entregada por los usuarios.
CIERRE DE ORDENES DE TRABAJO: Esta discusión aflora en casi todas las faenas mineras. Un de las premisas básicas de un sistema orientado a la CALIDAD TOTAL, es que la información provenga de la fuente. Si traducimos ésto en las áreas de mantenimiento, lo ideal sería que las personas que ejecuten el trabajo sea quienes informen lo efectuado. Un tema especial reviste el tema de los IMPREVISTOS, en los cuales el RCA (Root Cause Analysis) juega un rol fundamental.
Al parecer no existe mucha claridad respecto de este tema.
