GESTION DE MANTENIMIENTO

Resumimos a continuación algunos puntos importantes de mencionar, respecto de cómo hacer mejoras trascendentales en la gestión de mantenimiento en empresas intensivas en el uso de activos físicos:

COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA: Generalmente se ha hablado de que debe existir un compromiso de la alta gerencia para llevar a cabo tareas tan trascendentales como mejorar la gestión de mantenimiento a través de un adecuado uso de la información. Sin embargo, el compromiso hoy es reemplazado por el concepto de VISION CORPORATIVA. Quien no entiende que la gestión de mantenimiento es vital en alcanzar niveles altos de productividad y bajos costos, simplemente no está alineado con lo que las grandes empresas mineras consideran como vital para asegurar rentabilidad y creación, independiente de las variaciones de precio de los commodities.

ADMINISTRACION DE ACTIVOS INTANGIBLES: Esta estrategia, hoy probada en una de las Plantas Concentradoras de la más grande productora de cobre en Chile, ha asegurado disponibilidades del orden de un 97%, y un indice histórico de cero en la frecuencia en accidentes con daño a personas y/o equipos. Sin embargo, esta planta concentradora se caracteriza, también, por haber logrado un rápido alineamiento con las políticas corporativas de Mantenimiento, muy enfocada en la ADMINISTRACION DE ACTIVOS (Asset Management). En resumen, los ACTIVOS TANGIBLES como los INTANGIBLES son, obviamente, posibles de administrar en forma conjunta, siendo totalmente complementarios.

ORGANIZACION DE MANTENIMIENTO: Los tres roles más importantes en las áreas de mantenimiento son SUPERVISION, PLANIFICACION e INGENIERIA. Este último es vital en el análisis y logro necesario de confiabilidad y mantenibilidad de equipos. Hoy es casi imposible concebir mejoras significativas en los procesos de mantenimiento, si no se cuenta con un área bien delimitada de Ingeniería de Mantenimiento.

LIDERAZGO: Esta habilidad, que es obviamente necesaria, debe ser compatible con el rol de GESTIONADORES de recursos en las áreas de Mantenimiento. Generalmente se dan casos en los cuales muchos mantenedores, quienes la mayor parte del tiempo atendían IMPREVISTOS (apagaban incendios - bomberos), llegaban a la Supervisión Senior de Mantenimiento, transformándose con ello en Jefe de Bomberos, osea, toda una organización orientada al IMPREVISTO y con pocas herramientas para realizar GESTION.

SUCESION: Este es un tema que depende de la rotación de personal. Sin embargo, se hace incapié en que es necesario ir perfilando (preparando) los sucesores de los supervisores senior, pero, sin olvidar que dicha sucesión debe estar basada en una VISION CORPORATIVA respecto de la GESTION DE MANTENIMIENTO.
GRUPO DE USUARIOS CLAVE: Las organizaciones que cuentan con Gerentes de Mejoramiento de Mantenimiento, necesitan de nexos entre su función y el aseguramiento de que las áreas están alineándose a las políticas corporativas. Las Superintendencias de Ingeniería de Mantenimiento (Mina y Plantas), generalmente dependientes de Vicepresidencias Corporativas, aseguran el traspaso de conocimiento a las áreas productivas.

VISION GLOBAL DE MANTENIMIENTO: En muchas transnacionales las redes mundial de Mantenimiento, y todos sus estándares y procedimientos, son una guía para lograr objetivos de mejora continúa en los procesos de negocio. Por ellos es que, toda la VISION, recopilada por años en diferentes operaciones mineras, no es un reglamento de trabajo, sino que una forma de "ordenar" los procesos y poder cuantificar las mejoras.

ASSET MANAGEMENT: El logro final de ADMINISTRAR LOS ACTIVOS, en una compañía intensiva en capital, tal como una minera, se cumple en un 90% con cumplir la función básica de ADMINISTRAR TRABAJOS (work management). Para ellos los roles básicos de LIDERAZGO, DISCIPLINA y ESTABLECIMIENTO DE METRICAS son un requisito fundamental.

RAZON PERSONAL PROPIO - PERSONAL CONTRATISTA: Muchas compañías emplean personal propio para supervisar tareas de mantenimiento realizadas por contratistas, sin embargo, ésto a veces representa duplicidad de roles y una baja utilización de la mano de obra. Por ello es que razones del orden de 0.3% son adecuadas. Obviamente que esto se logra mediante el control detallado de la información de horas hombre entregada por los usuarios.

CIERRE DE ORDENES DE TRABAJO: Esta discusión aflora en casi todas las faenas mineras. Un de las premisas básicas de un sistema orientado a la CALIDAD TOTAL, es que la información provenga de la fuente. Si traducimos ésto en las áreas de mantenimiento, lo ideal sería que las personas que ejecuten el trabajo sea quienes informen lo efectuado. Un tema especial reviste el tema de los IMPREVISTOS, en los cuales el RCA (Root Cause Analysis) juega un rol fundamental.

Al parecer no existe mucha claridad respecto de este tema.

CULTURA ORGANIZACIONAL DE MANTENIMIENTO

Tiempo atrás conversaba con un ejecutivo del área informática de una empresa de la gran minería en el Perú. Me comentaba algo que parece simple, pero que en realidad es muy importante de ser mencionado:

"No basta con implementar nuevas funcionalidades de una aplicación si no existe una cultura organizacional que la asimile"

Este comentario es muy cierto y aplica a muchas de las grandes y medianas empresas mineras.
Muchas veces se comete el error de tratar de llevar a cabo prácticas de negocio que no están SINTONIZADAS con lo que las organizaciones de mantenimiento llevan a cabo. Existen casos extremos en los cuales las organizaciones de mantenimiento ni siquiera administran adecuadamente la planificación del mantenimiento, y, sin embargo, están llevando a cabo programas tan complejos de implementar como, por ejemplo, MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).

Por otra parte, sabemos que uno de los recursos clave en la ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO es la INFORMACION, y está al mismo nivel de importancia que los RECURSOS HUMANOS, REPUESTOS, EQUIPOS y SERVICIOS EXTERNOS. Sin embargo, muchas compañías tratan de implantar funcionalidades avanzadas de sistemas computarizados de gestión de mantenimiento y activos (CMMS, EAM) sin preocuparse de elementos tan básicos como la correcta apertura o cierre de las Ordenes de Trabajo.

Este paralelo entre el comportamiento organizacional de mantenimiento, tratando de forzar prácticas negocio sin una base sólida, y el uso de funcionalidades avanzadas de software de mantenimiento sin contar con la información básica me lleva a la conclusión de que existe, en esas organizaciones, un eslabón perdido, el cual podría ser:

- Falta de una Gerencia de Mantenimiento
- Gerencia de Informática no alineada con sus clientes internos
- Problema de comunicación entre las áreas

Seguramente hay muchas otras variables, pero son las que al menos ahora me atrevo a mencionar.

IMPORTANCIA DE LOS DATOS EN MANTENIMIENTO

En un artículo en la web se publicaba sobre la importancia de los datos para el RCA (Root Cause Analysis), o Análisis de la Causa Raíz en el área de Ingeniería de Mantenimiento.

En ese artículo se hacía una comparación entre un Analista de fallas y un Detective a cargo de investigar un crimen.

La comparación era, más o menos, la siguiente:

La pregunta, que, obviamente, llevaba a la conclusión final, era: ESPERARIA USTED PRESENTAR A LA GERENCIA UN INFORME DE FALLAS SIN HABER RECOPILADO TODOS LOS DATOS NECESARIOS ?

La respuesta es: OBVIAMENTE QUE NO !!, pues sería como un presentar un caso ante la corte, SIN TENER EVIDENCIAS...

Aunque parezca evidente, en la mayoría de las compañías, que tienen Ingenieros de Confiabilidad, ellos no cuentan con la suficiente cantidad ni calidad de datos para realizar un ANALISIS CONFIABLE de la causa raíz de las fallas; y si tienen los datos, lo más probable es que los tengan dispersos en muchos sistemas de información (manuales y computarizados, integrados y desintegrados) dentro de la compañía, lo que va en contra de que el RCA sea rápido y de bajo costo (que es lo que esperan la mayoría de las industrias).

RCM Y RCA: UNA DECADA DESPUES

Heriberto Salort Bizama
Business Consultant
CHILE

Hace más de una década que se pusieron en práctica, en la minería latinoamericana, las técnicas de RCM y RCA. Durante los años iniciales me correspondió trabajar con ingenieros de la ya extinta BHP Engineering, la cual fue transformada en otras varias compañías que, obviamente, ya no pertenecen a BHP Billiton.

En ese entonces, un tema crítico era la estructura y numeración de equipos (PLANT INDEX), el cual, según mi percepción personal, hasta la fecha no ha sido resuelto completamente en la minería con los sistemas SAP ó MIMS/ELLIPSE.

Sin embargo, el tema que más preocupa es que los Ingenieros Analistas de Fallas y/o Ingenieros de Confiabilidad, tampoco cuentan con herramientas adecuadas para administrar RCA y/o RCM. Son muchos los intentos, sin éxito, que se han realizado para lograr este objetivo, y los resultados no dejan de ser sorprendentes:

- Los Ingenieros de Mantenimiento gastan más tiempo en recolectar información que en análisis de la misma
- Los sistemas ERP/EAM son vistos sólo como un framework contable al interior de las áreas de Mantenimiento
- Los reportes no entregan información oportuna y confiable a Gerentes y Superintendentes de Mantenimiento.

Soluciones ? 

Hay muchas, pero la principal, y tal como lo he mencionado en otros artículos, es: "UN ALTO GRADO DE COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA PARA ENTENDER LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO EN TODO EL PROCESO MINERO".

Si dejamos que el tema contable esté mucho antes de las posibles mejoras en la eficiencia del proceso minero, el resultado, evidentemente, no es el esperado, y en tal caso no vale la pena invertir millones de dólares en sistemas ERP/EAM que buscan integrar este proceso con el correspondiente resultado contable.

EL CAMINO HACIA UN MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

Larry DeBry – Luis Jofre

BHP Billiton

RESUMEN.-

La industria minera se ha quedado atrás respecto a otras industrias en la aplicación de principios bien establecidos que sustentan un mantenimiento de clase mundial. Este retraso tiene un impacto significativo en nuestra capacidad de hacer un uso optimo de las grandes cantidades de capital requerido por nuestras operaciones y por ende mantenimiento es en parte responsable de los modestos niveles de retorno en inversión que han caracterizado a nuestra industria en los últimos años.

A pesar de que hoy tenemos una serie de herramientas y tácticas que nos ayudan a mejorar nuestros resultados (RCM, PMO, TPM, RCA, técnicas de MonCon, etc.), a menudo nuestros esfuerzos de mejoramiento no son sustentables sencillamente porque no prestamos suficiente atención a consolidar los cimientos del mantenimiento de clase mundial. Este documento presenta un modelo conceptual que puede ser usado como guía para entender la interrelación e integración de los distintos elementos de la gestión de mantenimiento y se pone un fuerte énfasis en argumentar que la Administración de Trabajos es la piedra angular sobre la cual descansan todas las demás funciones de mantenimiento. La discusión en torno al modelo se complementa con la historia de una planta de Escondida en donde estos conceptos fueron aplicados. Se argumenta además que el estado en que esta planta operaba antes de iniciarse el esfuerzo de mejoramiento es el mismo estado en que la mayoría de las áreas de la compañía operan en la actualidad.

I.- MODELO CONCEPTUAL

Quizás la mejor manera de entender el estado de madurez de una organización de mantenimiento es el marco conceptual desarrollado por Winston Ledet y sus colegas de DuPont a fines de los años ochenta (Figura 1). La curva de madures como se le conoce hoy día, fue desarrollada usando la teoría de Dinámica de Sistemas y se baso en el trabajo del investigador francés Pregogine. Este trabajo fue el resultado de un esfuerzo por entender e interpretar los resultados de un ejercicio de Benchmarking que había encargado DuPont en esa época. En lo medular, el modelo demostró que los resultados de negocio y las conductas de las compañías comparadas se podían agrupar en lo que se llamo Dominios Estables, es decir los resultados tienden a estabilizarse en ciertas regiones y en ciertos niveles en función de las practicas de mantenimiento – practicas que a su vez están dictadas por las conductas. La primera y mas básica forma de hacer mantenimiento corresponde al dominio regresivo (regressive), las conductas en este dominio están dictadas por la mentalidad expresada por el lema “no lo repares” y usualmente se sustenta en la ilusión de lograr ahorros de corto plazo. El siguiente nivel hacia arriba en la curva es el dominio reactivo (reactive), el cual se caracteriza por conductas asociadas al lema “reparemos después que falle”, y en que la mayoría de la carga de trabajo surge en respuesta a necesidades urgentes destinadas a mantener la operación funcionando – a menudo a un muy alto costo. Mas arriba en la curva tenemos el dominio planificado (planned), cuya característica esta dada por el lema “reparemos antes de que falle”, los requerimientos de mantenimiento se pueden anticipar, planificar y programar – la carga de trabajo de mantenimiento es principalmente basada en actividades preventivas (PMs) basadas en periodo fijo (tiempo, tonelaje, etc.). El siguiente dominio estable se denomina precisión (precisión), y en este caso las conductas se asocian al lema “No solo reparemos, mejoremos”; la disciplina de ejecución combinado con el conocimiento de la condición de las maquinas permite la hegemonía de las estrategias basadas en condición. El quinto dominio estable es el denominado Clase Mundial (world class), o dominio Estratégico en el cual las conductas apuntan a ir mas allá de la planta o sitio – se busca la diferenciación para maximizar la creación de valor – la eliminación de defectos en su sentido mas amplio es visto como la clave del éxito (1).

Figura 1. Curva de madures DuPont (Ledet).

Una manera muy simple de diagnosticar la posición de una organización en la curva de madures es observar sus practicas de mantenimiento (sus conductas). Ron Moore, en su libro Making Common Sense, Common Practice, utiliza una definición muy concisa para describir las practicas de mantenimiento, estas son: Reactivo, operar a la falla - parada; Preventivo, basado en tiempo o algún tipo de intervalo; Predictivo, basado en condición; Proactivo, basado en análisis de causa raíz. La figura 2 muestra un perfil típico de practicas de mantenimiento basado en dos estudios realizados en 1992 y luego en 1997, que incluyeron setenta y trescientas empresas respectivamente. Como se muestra en este grafico la practica típica era predominantemente reactiva.

Nótese que la conducta dominante es la que dicta la posición en la curva de madures – en este caso la organización podría estar realizando una parte de su carga de trabajo como mantenimiento planificado basado en condición o en intervalos, pero la conducta dominante sigue siendo “reparemos después que falle”. Del mismo modo, el perfil de practicas de mantenimiento de una organización que opera en el dominio Planificado mostraría una mayoría de trabajo preventivo, practicas basadas en intervalo fijo (tiempo, tonelaje, ciclos).

Figura 2. Practicas de mantenimiento típicas de una organización que se encuentra en el dominio Reactivo.

Una vez que tratamos de establecer nuestra posición en la curva de madures surgirá naturalmente la pregunta ¿Cómo podemos movernos al siguiente dominio estable y como hacemos ese salto sustentable? El marco conceptual que se muestra en la figura 3 nos ayuda a responder estas preguntas y nos entrega un mapa de ruta para nuestros esfuerzos de mejoramiento.

Figura 3. El modelo base del mantenimiento de clase mundial.

Como se muestra en este modelo, la base de una filosofía de mantenimiento capaz de producir resultados sustentables y consistentes es la Administración de Trabajos y los procesos inherentes al mismo (work management processes). Todo éxito futuro de mantenimiento dependerá del establecimiento de una sólida base en Administración de Trabajos. Es un hecho bastante bien establecido que un trabajo de mantenimiento apropiadamente planificado es al menos tres veces mas eficiente que un trabajo reactivo. La fase 1 del diagrama engloba todo lo relativo a la asignación de los recursos correctos, en la cantidad correcta y en el momento apropiado – el establecimiento de esta sólida base es lo que crea la CULTURA DE DISCIPLINA, CONTROL Y SUSTENTABILIDAD! La fase 1 es la fundación que sostiene el dominio estable de mantenimiento planificado. Los avances futuros en que las practicas Predictivas y pro-activas serán las dominantes requieren como condición la estabilidad que se establece en la fase 1. Las practicas Predictivas y Pro-activas se basan en la información y rigurosa administración creadas por las actividades de la fase 1. Los elementos de la fase 2 son las piezas fundamentales que establecen la Confiabilidad. Las técnicas de monitoreo de condición, el análisis de fallas, el historial de los equipos, etc. son los elementos que alimentan los procesos de las fases 3 y 4. La fase 3 también requiere la información de la fase 2 porque incorpora procesos de eliminación de defectos y análisis con una completa integración entre el personal de mantenimiento y producción enfocados en asegurar capacidad productiva. La optimización de la fase 4 requiere de los esfuerzos integrados de los equipos de trabajo creados en fase 3 que operan con las tácticas cimentadas en la fase 2. Estas nuevas formas de relacionarse y las tácticas con que se opera permiten a los trabajadores actuar pro-activamente en nuevas formas desarrollando capacidades y métricas de clase mundial. Este es el punto en que las personas comienzan a interactuar con su entorno de una forma distinta entendiendo donde están las palancas que permiten optimizar las practicas de mantenimiento y la eliminación de defectos.

El modelo de la figura 3 nos entrega varios mensajes. Indica en primer lugar que existe un camino progresivo hacia un mantenimiento de clase mundial y que hay prioridades en donde centrar el foco del esfuerzo, es decir que hay puntos de apalancamiento claves entre todos los elementos. Además nos indica que las conductas instauradas en cada fase sucesiva son absolutamente esenciales para cualquier intento de moverse hacia arriba en la curva de madures. Finalmente, debido a la naturaleza misma de la fase de Administración de Trabajos, esta es el primer paso de un viaje en que las personas necesitan tiempo y practica para llegar a ser expertos en una área muy compleja; en ningún caso debiéramos esperar que las personas se transformen en expertos solo con capacitación o en un periodo corto de tiempo. 

Los pilares esenciales que sustentan el modelo y en primer lugar la base son; Liderazgo, Disciplina y Métricas de Desempeño. Estos tres pilares o bloques constitutivos nos entregan respectivamente la motivación, sustentabilidad y dirección. La ausencia de cualquiera de ellos se transformara en el obstáculo que impide el éxito de la iniciativa de cambio. Un punto muy importante es reconocer que estos tres pilares deben estar solidamente establecidos muy temprano en el proceso de cambio; solo uno de los pilares – liderazgo – debe estar en su lugar antes del comienzo de la transformación, en tanto que los otros dos (disciplina y métricas) pueden ser desarrollados en la medida que se avanza.

Al analizar el personal con que contamos en nuestro equipo de liderazgo y administración debiéramos verlo como constituido por cuatro categorías; Lideres del Cambio, Pesimistas pero dispuestos, Opositores Pasivos, y los Asesinos. Actuar tempranamente en resolver el tema del liderazgo significa que usted habrá tomado las acciones necesarias con las dos ultimas categorías. La razón clave del porque no debemos perder el tiempo con los Opositores Pasivos, y los Asesinos es que el momentum es critico para el éxito y la inercia solo detendrá el avance. Tratar de recuperar estas dos categorías puede terminar consumiendo hasta un 85% del tiempo de los gerentes y se transforma en un pesado lastre que detendrá o hará tan lento el avance hacia el cambio hasta transformarlo en inútil. El estilo del líder debe ser “de terreno” ya que ellos proveerán el liderazgo simbólico y la inspiración para el cambio. En una forma sutil estarán creando la disciplina en la medida que las personas se alinean con la dirección del líder. Hacer presencia en terreno tiene la ventaja adicional de mantener al líder en contacto con información de primera línea que de otro modo podría ser filtrada y adornada por las distintas capas administrativas. La disciplina establecida al mantener a los lideres guiando, entrenando, siendo mentores (lo que se logra al facilitar el trabajo y proceso de cambio) en terreno motivando a las personas es lo que crea la repetibilidad de los resultados. Repetibilidad de los resultados es Confiabilidad. En la medida que los lideres participan activamente en lo que ocurre en terreno, verán que necesita atención y que necesita ser cambiado en tiempo real.

El rol de las métricas de desempeño es esencialmente servir como las demarcaciones del camino hacia el cambio y nos enfocan en los procesos que guiaran los esfuerzos a lo largo de esta ruta. Métricas que estén enfocadas tanto en procesos como resultados son esenciales para asegurar que aquello que necesita cambio sea efectivamente cambiado. Otro punto importante a considerar es que las métricas son dinámicas y algunas tendrán una “fecha de expiración”. Una vez que el objetivo de la métrica ha sido alcanzado y debido al estado de madures podríamos llegar a determinar que la métrica ya no aporta valor y que debe ser cambiada para establecer la próxima conducta o practica critica.

Este modelo nos demuestra que todos los elementos descritos en las sucesivas fases son los elementos claves donde ganar apalancamiento. Estos son “unos cuantos vitales entre los muchos triviales”. Nos muestra además que intentar implementar un elemento antes de que sea tiempo no será sustentable. De hecho, ¿cómo podríamos trabajar en la confiabilidad de nuestros componentes cuando la organización no es capaz de planificar y programar en forma efectiva? O, ¿cómo podemos llevar a cabo un análisis de causa raíz (RCA) consistente cuando aun no hemos establecido el rigor en registrar el historial de nuestros equipos? Aun cuando seamos los mejores en el mundo para analizar causa raíz no nos servirá de nada si los datos son imprecisos e incorrectos.

La fase 1 establece una cultura de rigor en la preparación, planificación y disciplina para ejecutar en forma precisa nuestros planes y programas. Esto ayuda a las personas a entender que cuando el trabajo de confiabilidad comience a materializarse a futuro, la regularidad y constancia en el registro y análisis de información de los equipos alimentara el sistema que a su vez depende de esto. Uno de los factores críticos es el sistema computacional de administración de mantenimiento (CMMS) y la necesidad de desarrollarlo en las etapas mas tempranas. El CMMS es esencial para todas las actividades de mantenimiento como compras, presupuestos, planificación, programación, almacenamiento de datos etc. Poblar el CMMS con las estrategias de trabajo contenidas en PM’s, tareas, listados de repuestos y componentes (BOM’s), etc. ofrecerá a nuestros mantenedores una herramienta completa y lista para apoyar sus actividades.

Complementario a la implementación de la fase 1, un elemento táctico clave de apoyo en el esfuerzo por ganar confiabilidad y eliminar defectos mayores es la utilización de pequeños equipos de trabajo. Estos equipos de responsabilidad directa por mejoramientos puntuales son claves en profundizar el compromiso con el proceso de cambio. Sin embargo la sustentabilidad de este esfuerzo complementario es absolutamente dependiente de nuestro éxito en hacer que la fundación de todo el modelo – Administración de Trabajos – sea sólido como roca.

II.- PLANTA CONCENTRADORA - UN CASO DE ESTUDIO

La aplicación del modelo conceptual que se acaba de describir se ilustra muy bien con la historia de Los Colorados, una de las dos plantas concentradoras de Escondida. Desde su puesta en marcha en 1990 esta planta pasó por varias etapas de expansión que llevaron su capacidad de procesamiento desde 35,000 a 127,000 toneladas día para fines de 1998. La extraordinaria riqueza del yacimiento de Escondida, que fue la ventaja competitiva de la compañía por muchos años, tuvo un fuerte impacto en moldear la cultura de la empresa. Esta cultura se caracterizó por el fuerte enfoque en producción y una gran abundancia de recursos. Hacia fines de los años noventa, la planta – al igual que todas las otras unidades de negocio – estaba operando en un modo reactivo a pesar de los esfuerzos que se habían hecho por implementar alguna forma de administración de trabajos. En la medida que la ventaja competitiva de Escondida comenzaba a diluirse (riqueza del yacimiento acercándose a niveles normales), la necesidad de encontrar modos de operar en forma mas eficiente comenzó a hacerse cada vez mas ineludible. Se necesitaba un nuevo enfoque para la forma en que se hacia gestión de mantenimiento. Para la segunda mitad del año 2000 se designó un nuevo gerente de mantenimiento con el expreso desafío y misión de dar un golpe de timón a como se hacían las cosas en la planta.

El ambiente de trabajo y las conductas observadas al poco tiempo de asumido el cargo, indicaban un claro diagnostico de la situación: la planta estaba solidamente asentada en el dominio Reactivo de la curva de madures con niveles de trabajo reactivo del orden de 80% (véase la figura 4). Este diagnostico indicaba entonces que la tarea prioritaria era establecer la cultura de alta disciplina en Administración de Trabajos para construir desde allí cualquier mejoramiento futuro. El primer paso fue atender a los tres pilares o bloques constitutivos que sostienen la base (liderazgo, disciplina y métricas de desempeño). El esfuerzo comenzó por resolver el tema del liderazgo: se identifico a los asesinos y opositores pasivos y las acciones necesarias fueron tomadas (algunos tuvieron que dejar la organización y otros fueron reubicados a otras áreas). Los lideres del cambio y los pesimistas pero dispuestos fueron identificados entre los miembros de los equipos que mostraban la actitud mental y el carácter requerido para liderar el cambio – la antigüedad en los puestos y el perfil tradicional del “hombre de mantenimiento” se dejo en segundo plano al momento de identificar los lideres del cambio – el énfasis se centro en personas energéticas y apasionadas que mostraban un real convencimiento y estaban dispuestos a desafiar el status-quo sirviendo de inspiración para el cambio. Se trajo desde afuera a algunas personas experimentadas con las competencias particulares requeridas por la situación y se les encargo la misión de desarrollar a los talentos jóvenes que eventualmente se harían cargo de la planta. El pilar del liderazgo fue atendido en fina sintonía con una reorganización de las funciones de mantenimiento la cual se centro en fortalecer tres áreas: Ingeniería de Mantenimiento aquellos que definen el trabajo a realizar, Planificaciónquienes organizan y planifican el trabajo definido, Ejecutores aquellos explícitamente responsables de realizar el trabajo en la cantidad y calidad requerida.

Como la fase 1 se centra en establecer la Administración de Trabajos, la función de planificación y programación de mantenimiento fue centralizada y se elevo su estatus dándole una estructura propia y nombrando a un superintendente de planificación. Es interesante considerar en este punto, que los planificadores, programadores y encargados de materiales existían antes de iniciado este esfuerzo de cambio, del mismo modo que existen hoy en todas las demás áreas de la compañía – sin embargo estos operaban básicamente como secretarios técnicos al servicio de los supervisores de terreno. Este es un punto clave a considerar; solo porque se asigna un numero de orden de trabajo a una actividad y se le incluye en el “programa” no constituye planificación – la planta tenia planificadores en el pasado, pero ellos no estaban haciendo nada cercano a lo requerido por un proceso riguroso de administración de trabajo. El esfuerzo se centro entonces en el cambio de conductas no solo en el área de planificación sino en toda la organización (incluido producción). A planificación y programación se le imprimió el rigor necesario que pasó luego a ser la norma, el programa semanal de mantenimiento dejo de ser la lista de actividades que se modificaba a diario para transformarse ahora en un contrato que tanto operaciones como mantenimiento se obliga a respetar como sagrado – la administración de paradas mayores recibió la atención que merecía y a los ejecutores de los programas se les hizo directamente responsables por los cumplimientos de los mismos, cualquier cambio al programa debía ahora ser justificado personalmente ante el gerente de mantenimiento por la persona que tomaba la decisión. Se introdujeron reuniones de coordinación diaria con un completo cambio de enfoque – la pregunta obligatoria de esta reunión era ahora, “¿que defectos o fallas se han presentado en las ultimas doce horas y representan una real amenaza a la seguridad o producción de tal modo que justifiquen un cambio de nuestro programa?”. Adicionalmente se hizo lo siguiente en la fase 1: Se introdujeron observaciones a la planificación con el propósito de auditar y monitorear calidad y utilización de los planes en terreno. Se establecieron métricas para los planificadores y el sistema a modo de establecer el desarrollo progresivo de practicas personales y del sistema (el programa semanal por ejemplo debía estar correctamente balanceado en recursos hora por hora). Adicionalmente se introdujeron reuniones de reportabilidad semanal a modo de impulsar los cambios, el personal administrativo fue empujado a salir a terreno y a pasar menos tiempo en sus oficinas, se introdujeron métricas de desempeño relativas a las funciones de Ingeniería Planificación y Ejecución, se trajo recursos externos como soporte para trabajar en la integración y desarrollo del sistema computacional y para hacer de mentores con los planificadores en la utilización del sistema en alineamiento con los procesos implementados.

Aproximadamente después de un año, se comenzó a trabajar en la fase 2 del modelo, desarrollando las competencias de las personas, estableciendo el programa de monitoreo de condiciones y diseñando el grupo de ingeniería que apoyaría los esfuerzos mas tempranos de lo que a futuro sería el grupo de confiabilidad. La estrategia de monitoreo de condiciones se apoyo en un consultor externo para hacer revisiones periódicas del trabajo y los procesos, estableciendo así un estándar de calidad. Luego se entreno a personal en la realización de los análisis que alimentaban el sistema de administración de trabajo para así corregir las potenciales fallas identificadas. Esto ultimo fue una de las mas importantes piezas que hicieron el nexo entre el resultado de la función de ingeniería que entregaba recomendación de acciones que se ingresaban al proceso de administración de trabajos a modo de mitigar fallas potenciales identificadas por medio de análisis. Lamentablemente el desarrollo del trabajo de la Ingeniería de Mantenimiento no se alcanzo a completar, pero las etapas mas tempranas de este esfuerzo iniciaron el proceso que luego apuntaría a disminuir las fallas asociadas a lubricación y la detención de equipos mayores. Adicionalmente el grupo de Ingeniería comenzó el trabajo de mantenimiento pro-activo con lo que se denomino los “top 5” – una lista con los cinco temas mas relevantes que impactaban mantenimiento y que contribuían al exceso de detenciones o de demanda de recursos.

El resultado de este esfuerzo puede ser demostrado con los resultados alcanzados. La figura 5 muestra las practicas de mantenimiento de la planta desde 1997 a Junio 2004. De este grafico podemos ver que aproximadamente un año después de iniciado el esfuerzo de mejoramiento, el nivel de trabajo reactivo disminuyo desde el promedio de 80% de los años anteriores a un 30%, para finalmente estabilizarse en torno a un 10 a 15% en los años siguientes (2).

Figura 4. Perfil de las practicas de mantenimiento para la planta.

Obviamente para que esto tenga algún valor, estos mejoramientos debían traducirse en mejores disponibilidades o utilizaciones de la instalación. La figura 6 nos muestra la correlación entre el porcentaje de mantenimiento reactivo y la disponibilidad de la planta. Este grafico nos muestra que la disponibilidad subió un punto porcentual por cada veinte puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo. La disponibilidad de la planta hoy en día esta en torno al 96%.

Figura 5. Correlación entre porcentaje de mantenimiento reactivo y disponibilidad de planta.

El mejoramiento puede ser visto además en términos de la evolución de los costos unitarios de mantenimiento – la figura 6 nos muestra este resultado. Este grafico nos indica que el costo unitario de mantenimiento bajó en seis centavos de dólar americano (US$0,06/ton) por cada diez puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo en el periodo observado.

Figura 6. Correlación entre costo unitario de mantenimiento y mantenimiento reactivo.

III.-  CONCLUSIONES

Hoy han pasado cuatro años desde que se inicio este esfuerzo de mejoramiento y es claro que los resultados alcanzados por Los Colorados se han sustentado en el tiempo. La pasión, entusiasmo y abnegación por su trabajo de la gente de esta planta combinado con la clara visión de sus lideres han sido los factores claves de este éxito. Queda claro además que las fases 3 y 4 del modelo presentado están aun pendientes de implementarse por completo y optimizarse – esto en definitiva quiere decir que la Planta hoy opera en forma confiable en el dominio Planificado de la curva de madures. El desafío para los lideres de la planta hoy es crear los cambios conductuales que les llevaran al siguiente dominio estable – Precisión, en el cual las practicas dominantes de mantenimiento están basadas en condición. Se anticipa que cuando finalmente logren este salto, su perfil de practicas de mantenimiento se verán como lo mostrado en el siguiente grafico, figura 7.

Figura 7. Perfil típico de practicas de mantenimiento de una organización en el dominio estable de Precisión.

Muy relevantes a esta discusión son las interrogantes que podemos levantar no solo para las demás organizaciones de mantenimiento en Metales Base, sino también en todos los demás negocios de BHP-B. Si concordamos en que este es un modelo exitoso, ¿debieran los demás analizar su situación actual para determinar si una transferencia de mejores practicas es posible?, ¿Cuáles son los factores claves u obstáculos de implementación que debemos anticipar y prepararnos para ello? Quizás aun mas importantes son las siguientes preguntas a ser consideradas:

1. ¿Cuál es el retorno en mi actual inversión en mantenimiento?

2. ¿Qué tan bien o que tan mal hacen mantenimiento nuestras operaciones?

3. ¿Cuáles son las oportunidades de mejoramiento?

4. ¿Cuáles son los costos y beneficios para el negocio?

5. ¿Por qué este modelo tuvo éxito cuando iniciativas como MoreClass fracasaron en ser sustentables?

6. ¿Qué otros aprendizajes fuera de nuestra comunidad de mantenimiento minero podemos observar para mejorar nuestros resultados?

7. ¿Qué tan abiertos estamos a aceptar y determinar nuestro verdadero perfil de practicas de mantenimiento?

Otra impactante conclusión de este análisis es que cuando observamos los resultados de otras áreas en Escondida y aplicando exactamente los mismos criterios para determinar sus niveles de trabajo reactivo, vemos que muchas áreas aun están en torno al 60% a 80%. Véase por ejemplo el perfil para el area molienda de la planta concentradora de Laguna Seca (planta en operación desde fines de 2002) en la figura 8, o el perfil para los camiones de extracción de la figura 9. Probablemente uno escuchará el familiar argumento respecto a la diferencia entre equipos móviles y plantas fijas; o quizás escuchemos el argumento de una planta recientemente comisionada. Todos estos argumentos tienen su merito, pero consideremos el siguiente comentario de Clevland Cliffs Consulting Group en la conferencia SME de 2004 (quienes por lo demás trabajan para el negocio minero) – ellos afirmaron, “Cuando usted haya alcanzado clase mundial en administración de trabajos solamente, ya será mejor que el 95% del resto de sus competidores” De modo que la pregunta queda lanzada, ¿somos de clase mundial en administración de trabajos y por lo tanto mejores que el 95% de nuestros competidores?

Figure 8. Perfil de practicas de mantenimiento – planta Laguna Seca.

Figura 9. Perfil de practicas de mantenimiento camiones de extracción CAT 793.

(1) Usted puede haber visto versiones de la curva de madures en que el dominio Precisión es llamado Pro-activo y el dominio de Clase Mundial se denomina Estratégico o de Eliminación de Defectos – a efectos de esta discusión usaremos la versión de la figura 1.

(2) Se estableció un criterio simple para filtrar los datos contenidos en ordenes de trabajo y decidir que constituye trabajo reactivo, preventivo, predictivo, y proactivo. El trabajo reactivo según esta definición es toda actividad para la cual el tiempo transcurrido entre la creación de la orden de trabajo y el inicio de la ejecución de la misma es inferior a siete días. Trabajo preventivo es todo aquel para el cual el lapso de tiempo descrito es igual o superior a siete días y cuya orden tiene además un identificador que lo caracteriza como preventivo (codigo MAT= P* en GSAP, y tipo de orden PP en MIMS); para los trabajos predictivos el criterio es igual al preventivo en términos de tiempos, pero el identificador indica trabajo correctivo (codigo MAT= C* en GSAP, y tipo de orden PC en MIMS); pro-activo se definió como la diferencia de todos los anteriores con respecto al total de un periodo. Los porcentajes están dados por la proporción de HH en las ordenes de trabajo. La data usada esta contenida en GSAP desde Julio 2001 y para años anteriores reside en la base de datos de MIMS.     

IV.- REFERENCIAS

• Blann, D. “Proactive Maintenance as a Strategic Business Advantage” keynote presentation Chicago Plant Maintenance Show and Conference, 1997.
• Moore, R. “Making Common Sense Common Practice”, Butterworth-Heinemann, 2002.

V.- SOBRE LOS AUTORES

Larry y Luis se describen a si mismos como gente de mantenimiento de una “cosecha” poco usual – firmes creyentes en que las cosas se pueden hacer de un modo distinto si uno tiene la visión y tenacidad para hacerlo realidad. Larry se graduó como Ingeniero Mecánico en la universidad de Utah, en EEUU y posteriormente completo un MBA en la misma institución. Comenzó su carrera en la industria petrolera trabajando para Chevron, luego paso a Boeing donde fue parte del equipo que diseñaba y fabricaba las alas del avión 737 y 757 y del programa AWACS. Larry se unio luego a la industria minera trabajando para RTZ en Kennecott Utah Copper; el año 2000 fue contratado por BHP-B como gerente de mantenimiento de la planta concentradora de Escondida; el año 2002 volvió a RTZ como Consultor Senior del Grupo Asset Utilization. El 2004 regreso a BHP-B como el líder global de practicas de mantenimiento de Metales Base. Luis se graduó como Ingeniero Mecanico y Licenciado en Ciencias en la University of New South Wales, de Australia y posee un MBA de la Australian Graduate School of Management. Ha trabajado para BHP-B en Escondida desde 1996 ocupando varios cargos en mantenimiento.

GOOD MAINTENANCE MANAGEMENT

Gilmore Tostengard

PERFOMANCE ASSOCIATES INTERNATIONAL, INC.

Tucson, Arizona

USA

Every mining and mineral processing operation strives to achieve good maintenance results in the form of high equipment availability and reliability coupled with low maintenance costs. In the past it was widely believed that good maintenance results required the proper balancing of these two results. It was assumed that maintenance cost must necessarily be high in order to achieve high equipment availability.

We now know that this is not so. The two results are not mutually exclusive. Consider the factors that most commonly cause low availability. The first is frequent equipment failures and breakdowns. Breakdowns are expensive to repair both in terms of labor and material costs. If the number of breakdowns can be reduced, it follows that maintenance costs will also go down and availability will go up.

Another common cause of low availability is the lack of the correct spare parts when they are required for repairs. This situation results in inefficient use of the maintenance work force, since it must continually drop repair projects in progress pending receipt of the required repair parts and move to other jobs. Lack of spares also lead to excessive expenditures for air freight shipments and other accelerated purchasing and delivery practices.

The achievement of good maintenance results from the application of certain basic concepts that have been well tested and proven in the minerals industry. These elements, which are essential to good results, include:

• Selection of the correct equipment for the job – obviously, the equipment must be reasonably well suited to the application in which it is working.
• Good operating practices – equipment operators must operate the equipment with reasonable care, avoiding abuse and neglect of the equipment.
• Adequate spare parts supply – this does not imply carrying excessive stock in the warehouse. It does require good anticipation of requirements and good materials management and control practices.
• Preventive maintenance
• Good maintenance planning and control
• A qualified workforce

The first three elements listed above are beyond the scope of this discussion. Each of them are extensive topics and could be the subject of separate articles in their own right. The last three elements, however, make up good maintenance management practices and are the primary subjects of this article.

Preventive Maintenance

The ultimate purpose of performing preventive maintenance (PM) is to prevent equipment failures by conducting proper and timely lubrication and inspections. The inspections should identify faults that can be corrected while they are still small problems and before they develop into major equipment or component failures, which are more costly and time-consuming to repair.

Equipment manufacturers recommend appropriate intervals between PM lubrication services and inspections. These usually represent a good starting point for establishing appropriate intervals. Each individual operation, however, should monitor its equipment breakdown results and adjust these recommended intervals accordingly. For example, if a high rate of breakdowns is continually experienced, it may be appropriate to reduce the interval between services. On the other hand, if almost no breakdowns are encountered, it may be appropriate to lengthen the interval between services. Generally, we recommend a conservative approach, which is to err on the side of shorter intervals.

We recommend, wherever feasible, to use a system of scheduling intervals on the basis of a 52-week schedule. In other words, the intervals are expressed in calendar days. The schedule, of course, must be set so that actual operating time between services closely approximates the desired interval in terms of hours of operation. If the normal operating schedule changes significantly, it is necessary to modify the PM schedule to achieve that result.

The 52-week schedule facilitates better distribution overall in the scheduling of work in the maintenance department. Intervals based on operating hours tend to cause equipment PM due dates to accumulate into clusters, causing peaks and valleys in the work load. The use of a 52-week schedule also helps to correct problem units, which get fewer operating hours because of recurring downtime. By scheduling them on a fixed 52-week schedule, they receive more frequent attention in terms of operating hours, which helps to bring their overall performance back to normal.

We are aware of at least one major mining company that operates a fleet of haul trucks 21 shifts per week. They schedule trucks for PM service every other week, always on the same day of the week. During the alternate week, the truck is scheduled in for corrective maintenance on the same day of the week. Consequently, each truck visits the shop on the same day of every week. Scheduling for both the operations and maintenance departments is simplified.

It is essential for the maintenance technician who performs the PM service to use a detailed checklist that itemizes each task that must be performed. This checklist minimizes the chance that any tasks might be missed or forgotten. The checklist should have space for the mechanic to make notations where he can report equipment faults that should be corrected in the future. He can also use this space to report adjustments and minor repairs that were performed during the service.

We recommend a policy of correcting faults found during the PM service on the spot only if they can be corrected during the scheduled service duration. Otherwise, they should be noted for the future, to be performed during a scheduled corrective maintenance period. Of course, exceptions to this rule are faults that would endanger the safety of equipment or personnel if the equipment were operated further.

Our reasons for recommending this policy are twofold. Firstly it is important that maintenance return the equipment to operations as scheduled, if at all possible, to improve maintenance department credibility. Secondly, corrective maintenance can be performed more efficiently if the work has been previously planned and scheduled.

Above all, it is vital that a mining organization consistently adhere to PM schedules. PM services should not be bypassed due to press of production requirements. This simply results in greater equipment downtime at a later date and a general degradation of productive capacity.

Maintenance Planning and Control

The primary objective of maintenance planning and control are to:

• Perform maintenance and repair work at times that are convenient to operations and when maintenance has the necessary manpower, parts, tools, and workshop space available; that is, to effectively use the maintenance labor force, equipment downtime, and maintenance facilities.
• Ensure that required work is performed on a timely basis and is not forgotten or neglected.
• Minimize costs

There are a number of essential elements inherent in optimizing the planning process.

Work identification is the first step in the planning process. Work that needs to be performed can be identified from four primary sources:

• PM inspections
• Daily fueling service reports
• Equipment operator shift reports
• Reports from operators during the shift

These four sources report equipment faults that require correction. They should pass on a timely basis to the planning and scheduling system so that corrective work can be performed at the appropriate time.

Work planning, as we use the term, includes defining the work to be done, identifying parts and materials that are likely to be required, estimating the number of workmen and time required to complete the work, identifying tools and shop space required and confirming that all of these resources are available. For this purpose, virtually all corrective and repair work should be assigned to work orders, which form the basis on which planning is performed.

It is essential to utilize a comprehensive work order system. Without such a system, maintenance work cannot be brought under control. The work order is a means of identifying the work to be done, a basis for planning the work, a tool for collecting costs, and a means to record work history on each equipment unit.

We normally recommend establishing maintenance planners to do work planning before work is scheduled. The planner estimates the parts and materials that will be required for the work order, the number of workmen and time required to do the work, and any special tools and equipment required. He ensures that the necessary parts and materials are available. If they are not, he initiates procurement action. When a work order has been planned, it is considered to be available for scheduling once the necessary resources are available. No work, except emergencies, should be started until the planning had been completed. This procedure makes it possible to use equipment downtime, shop space, and manpower efficiently.

Planners should be personnel who have hands-on experience in supervising maintenance work. It is essential that they understand the work and how it is performed. The planners’ role is to assist the maintenance foreman in planning and scheduling work, thereby giving the foreman more time to spend actually supervising work.

The work order system can be facilitated by the use of job standards. Ideally jobs that normally recur have a job standard that can be called up by the planner to speed up the process. A file of job standards can be built up gradually by saving actual work orders for repetitive jobs. Then, when a specific job requirement resurfaces, the standard can be recalled and edited to the extent necessary for the current work order.

Work orders are utilized to communicate the job assignment to the tradesmen, to collect costs and work history, and to communicate work completed to the original work requester. Workmen’s time and material costs are also charged to the work order. Since work order costs are linked directly to the equipment unit on which the work was performed, they allow cost by equipment unit to be tracked accurately.

A work backlog is simply a record of all work that has been identified but has not yet been completed. A formal system of recording and monitoring the equipment work backlog is essential. If reliance is placed on each foreman to use his own methods of tracking outstanding work, there is high probability (almost a certainty) that some work will be overlooked or forgotten.

The main function of a well-structured backlog system is to provide a ready list of all work that has been planned and is ready to be performed. To be effective, it is essential to segregate backlog lists by individual equipment units so that work can be scheduled when the unit will be in the shop or down for maintenance. It is also useful to be able to sort the backlog by foreman or by trade, so that it can be determined whether a crew has either excess or insufficient manpower.

At Performance Associates, we strongly recommended a two-tiered work scheduling system. The first level of this is a weekly forecast of work to be performed the following week, including repairs and PM services. The forecast should be in balance with manpower and shop space availability. It identifies the equipment to be worked on and details the work orders for each equipment unit, including man-hour estimates, selected from the backlog.

The second level of this scheduling system is the actual work schedule for each shift. Recognizing that there will necessarily be some deviations form the weekly forecast, this schedule should be prepared the previous work day. One schedule should be prepared for each foreman. The schedule should detail each work order and identify the workmen assigned to each work order and the approximate time period during which the work would be performed. Before the start of the shift, perhaps during a short meeting, maintenance supervision may find it necessary to adjust the schedule to respond to emergencies that have arisen overnight.

Workmen are made aware, prior to the start of the shift, of the jobs that they are expected to work on and the sequence for completing these jobs. In this way, when they complete the first job, they move directly to the second. This method improves manpower efficiency, since it eliminates time spent waiting to be told what to do next.

During the course of the shift, the foreman records the work progress of each assigned job. This step serves as a work control tool, the details of which are submitted to the foreman’s supervisor at the end of the shift. In effect, the foreman accounts for the day’s activities and results.

Weekly forecasts and daily schedules are developed jointly by the maintenance planner and the foreman in consultation with operating management.

Coordination with operations – we believe that it is important to have a formal method of coordinating maintenance and operations activities. One effective way is through weekly scheduling meetings between the maintenance and operations departments. Both departments should have a preliminary weekly plan or forecast of work whey they arrive at the meeting. The operating plan should use forecast tons of output as a basis to forecast the number of production equipment units it will require. The maintenance department then selects the units to be worked on, recognizing the constraints of the operating plan. The objective of joint meetings is to arrive at forecasts that are both compatible with and serve the interests of both departments’ requirements. The meeting should produce an operating plan and a weekly maintenance forecast, as discussed above, that are acceptable to both departments. During the meeting, it may be necessary for one or both of the departments to make modifications to their forecasts to achieve the best result for the operation as a whole.

With regard to the daily maintenance schedule, the maintenance foreman consults with the operations foreman when he and the planner are preparing the next day’s schedule. In addition, the two should speak prior to the beginning of the shift and throughout the shift as required.

The ultimate objective of interdepartmental communication is to allow both departments to work against forecasts and schedules that the other department can and will support.

Utilizing a database to achieve optimum results – while it is possible to operate a sound maintenance management program without a computerized database system, most operations find that a computer-based system is inexpensive and highly effective toward achieving optimum results. There are many maintenance management computer-based systems available for purchase. When selecting one, care should be taken to ensure that the chosen system provides the features needed in the minerals industry. We believe that the following features are an integral part of any computer-based maintenance management system:

• The ability to track operating hours of both equipment and components.
• The ability to create a work order and automatically post it on the backlog.
• Dynamic scheduling of work from the backlog to a schedule for a specific date and shift.
• Automatic maintenance of the backlog (that is, jobs are removed automatically when work orders are completed).
• The ability to retain a work history of equipment, components and tires.
• The ability to retain a history of the costs and man-hours associated with the work performed. This history should be retrievable by work order, equipment item, cost center and functional areas.
• Dynamic creation of a weekly forecast from the backlog that shows the effect on manpower distribution.
• Automatic scheduling of PM services based on calendar day, operating hours, operating tons, or week of the years.
• The ability to track purchase orders associated with each work order.
• The ability to create PM checklists.
• The ability to monitor equipment availability and utilization.
• The ability to provide job standards.
• Multi-user capability.

Component tracking – components that rotate from one equipment unit to another should be tracked by serial number. In this way, a complete history of the number of hours it operated and the work performed on each component unit can be maintained. The tracking system should also maintain an inventory of components that show the location of each unit, whether it is installed on an equipment unit, stored in the warehouse, or in the component rebuilder’s shop.

Failure analysis and warranty control – normally, failure analysis is used primarily to determine the cause of recurring equipment or component failures and to identify methods of avoiding future failures. Failure analysis also, however, impacts warranty claims. Reimbursement for warranty repairs can be difficult without analytical documentation of the failure. The burden of proof is normally on the operating company, not the equipment supplier. Therefore, a useful tracking system should also document failure analysis.

Work history and costs – recording maintenance history on a daily basis is an important aspect of managing the maintenance effort. Control is most effective when equipment repair history is available for reference. Noticeable trends within a unit’s repair history can assist in identifying and solving specific problems.

Policy and procedures documentation – a maintenance policy and procedures manual is useful for assisting maintenance employees with understanding specific maintenance management practices. It facilitates the implementation of standard procedures and helps to standardize maintenance results. A good maintenance and procedures manual includes the following elements.

• The company’s goals and policies relating to maintenance management.
• An overview of the company’s maintenance procedures and how they relate to each other.
• A description of the organization structure and reporting relationships including organization charts.
• A description of how maintenance and operations personnel should interactively participate in managing the maintenance effort.
• Procedures covering maintenance planning, scheduling, PM, work control, reports, and the interface with the computer system.
• Responsibility and accountability statements for each position involved with maintenance management.

In addition, the manual should be presented to the maintenance staff in a brief training program. Our experience indicates that a clear understanding of these matters by all personnel is essential for an effectively functioning maintenance department.

Maintenance Workforce Training

It is not uncommon, in both mature and young maintenance organizations, to find that the workforce lacks some of the skills that their assigned work requires. Sometimes, this occurs because the workforce has never had a good grounding in fundamental maintenance skills. More often, however, the skill deficiency develops over a number of years as new equipment is acquired and care is not taken to provide an opportunity for the workforce to learn the procedures and techniques required to maintain specific equipment.

An organization that has a skill deficiency is faced first with identifying specific deficiencies. A procedure we often use is to analyze in detail the various tasks normally assigned to the maintenance workforce. The specific skills required to perform these tasks are then identified both as to basic maintenance skills and equipment-specific skills.

The next task is then to assess the capabilities of the workforce and determine whether the required skills are available in sufficient quantity to accomplish the work required. This process results in an identification of the specific skills which are deficient.

This assessment then sets the stage for correcting the problem. Training of the workforce, or segments of it, is usually required. The list of deficient skills is analyzed, which results in specification of the required training curriculum. A plan is then prepared for carrying out the program, and the curriculum is organized into training modules. For each module, the following information is defined.

• A module name identifies the module
• Training hours are estimated to determine the time duration of the training. These hours are divided into three categories; hours to be spent on in-house formal classroom training; hours spent on local technical training institution classes, and finally, hours spent in on-the-job training. On-the-job hours are those in which the employee is assigned to tasks that relate directly to the skills being taught in the module, not simply hours spent working in the department.
• The source of training designates who will develop or provide the source of the module.
• The training material that will be used as a reference during instruction of the module. In many cases this material is already published and commercially available. In other cases, it may represent material that must be created, or a combination of published material supplemented by newly created material. Normally, reference material consists of written text. In some cases, however, other media, such as video tapes, may be utilized.
• Development hours represent an estimate of the man-hours required to develop each module. Development of the module includes establishing the learning objectives, preparing the training reference material to be used, preparing an instruction outline, developing a student workbook, developing a skill assessment test, and developing an on-the-job qualification demonstration checklist.
• A workbook that consists of a series of questions is used by the student during the instruction to reinforce learning. The workbook questions are completed with open access to the training reference material. The skill assessment test is taken on a closed-book basis to confirm that the required learning has in fact taken place. The qualifications checklist is utilized by the trainee’s supervisor to confirm that the skills have been demonstrated through performance of actually assigned work.
• The number of trainees who will require training in each module is estimated.
• A scope of the module provides a brief description of the skills covered in the module.

Finally, a customized curriculum is established for each employee, based on the requirement of work assignments and the assessment of possessed skills. The intention is that employees who already possess the skills that are taught in a specific module should not be required to receive instruction in that.

Since each employee receives a customized curriculum, it is essential to have a method of tracking and controlling employee progress through the program. A computer-based employee tracking system is extremely useful and should follow each employee’s progress through classroom and on-the-job training.

On-the-job training provides employees with the opportunity to work on tasks that require the specific skills being learnt, and demonstrates whether an employee has actually mastered the new skill. Daily on-the-job work assignments therefore are vitally important to the effectiveness of on-the-job training. A good tracking system must also be readily available to maintenance planners and foremen to assist them in making daily work assignments that will facilitate completion of the on-the-job training for each module.

Such a tracking system provides management with the necessary information to ensure completion of the training program on schedule. It also provides a means of ensuring that each employee is given the opportunity to learn the necessary skills. What remains, then, is to develop and procure the defined training modules and implement the training.

We have concluded over the years that no maintenance organization produces its best possible results without the essentials listed at the beginning of this article. We have also concluded that virtually any maintenance organization that has the will to commit the effort and resources can acquire these elements and produce satisfactory and even outstanding maintenance results.