EL CAMINO HACIA UN MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

Larry DeBry – Luis Jofre

BHP Billiton

RESUMEN.-

La industria minera se ha quedado atrás respecto a otras industrias en la aplicación de principios bien establecidos que sustentan un mantenimiento de clase mundial. Este retraso tiene un impacto significativo en nuestra capacidad de hacer un uso optimo de las grandes cantidades de capital requerido por nuestras operaciones y por ende mantenimiento es en parte responsable de los modestos niveles de retorno en inversión que han caracterizado a nuestra industria en los últimos años.

A pesar de que hoy tenemos una serie de herramientas y tácticas que nos ayudan a mejorar nuestros resultados (RCM, PMO, TPM, RCA, técnicas de MonCon, etc.), a menudo nuestros esfuerzos de mejoramiento no son sustentables sencillamente porque no prestamos suficiente atención a consolidar los cimientos del mantenimiento de clase mundial. Este documento presenta un modelo conceptual que puede ser usado como guía para entender la interrelación e integración de los distintos elementos de la gestión de mantenimiento y se pone un fuerte énfasis en argumentar que la Administración de Trabajos es la piedra angular sobre la cual descansan todas las demás funciones de mantenimiento. La discusión en torno al modelo se complementa con la historia de una planta de Escondida en donde estos conceptos fueron aplicados. Se argumenta además que el estado en que esta planta operaba antes de iniciarse el esfuerzo de mejoramiento es el mismo estado en que la mayoría de las áreas de la compañía operan en la actualidad.

I.- MODELO CONCEPTUAL

Quizás la mejor manera de entender el estado de madurez de una organización de mantenimiento es el marco conceptual desarrollado por Winston Ledet y sus colegas de DuPont a fines de los años ochenta (Figura 1). La curva de madures como se le conoce hoy día, fue desarrollada usando la teoría de Dinámica de Sistemas y se baso en el trabajo del investigador francés Pregogine. Este trabajo fue el resultado de un esfuerzo por entender e interpretar los resultados de un ejercicio de Benchmarking que había encargado DuPont en esa época. En lo medular, el modelo demostró que los resultados de negocio y las conductas de las compañías comparadas se podían agrupar en lo que se llamo Dominios Estables, es decir los resultados tienden a estabilizarse en ciertas regiones y en ciertos niveles en función de las practicas de mantenimiento – practicas que a su vez están dictadas por las conductas. La primera y mas básica forma de hacer mantenimiento corresponde al dominio regresivo (regressive), las conductas en este dominio están dictadas por la mentalidad expresada por el lema “no lo repares” y usualmente se sustenta en la ilusión de lograr ahorros de corto plazo. El siguiente nivel hacia arriba en la curva es el dominio reactivo (reactive), el cual se caracteriza por conductas asociadas al lema “reparemos después que falle”, y en que la mayoría de la carga de trabajo surge en respuesta a necesidades urgentes destinadas a mantener la operación funcionando – a menudo a un muy alto costo. Mas arriba en la curva tenemos el dominio planificado (planned), cuya característica esta dada por el lema “reparemos antes de que falle”, los requerimientos de mantenimiento se pueden anticipar, planificar y programar – la carga de trabajo de mantenimiento es principalmente basada en actividades preventivas (PMs) basadas en periodo fijo (tiempo, tonelaje, etc.). El siguiente dominio estable se denomina precisión (precisión), y en este caso las conductas se asocian al lema “No solo reparemos, mejoremos”; la disciplina de ejecución combinado con el conocimiento de la condición de las maquinas permite la hegemonía de las estrategias basadas en condición. El quinto dominio estable es el denominado Clase Mundial (world class), o dominio Estratégico en el cual las conductas apuntan a ir mas allá de la planta o sitio – se busca la diferenciación para maximizar la creación de valor – la eliminación de defectos en su sentido mas amplio es visto como la clave del éxito (1).

Figura 1. Curva de madures DuPont (Ledet).

Una manera muy simple de diagnosticar la posición de una organización en la curva de madures es observar sus practicas de mantenimiento (sus conductas). Ron Moore, en su libro Making Common Sense, Common Practice, utiliza una definición muy concisa para describir las practicas de mantenimiento, estas son: Reactivo, operar a la falla - parada; Preventivo, basado en tiempo o algún tipo de intervalo; Predictivo, basado en condición; Proactivo, basado en análisis de causa raíz. La figura 2 muestra un perfil típico de practicas de mantenimiento basado en dos estudios realizados en 1992 y luego en 1997, que incluyeron setenta y trescientas empresas respectivamente. Como se muestra en este grafico la practica típica era predominantemente reactiva.

Nótese que la conducta dominante es la que dicta la posición en la curva de madures – en este caso la organización podría estar realizando una parte de su carga de trabajo como mantenimiento planificado basado en condición o en intervalos, pero la conducta dominante sigue siendo “reparemos después que falle”. Del mismo modo, el perfil de practicas de mantenimiento de una organización que opera en el dominio Planificado mostraría una mayoría de trabajo preventivo, practicas basadas en intervalo fijo (tiempo, tonelaje, ciclos).

Figura 2. Practicas de mantenimiento típicas de una organización que se encuentra en el dominio Reactivo.

Una vez que tratamos de establecer nuestra posición en la curva de madures surgirá naturalmente la pregunta ¿Cómo podemos movernos al siguiente dominio estable y como hacemos ese salto sustentable? El marco conceptual que se muestra en la figura 3 nos ayuda a responder estas preguntas y nos entrega un mapa de ruta para nuestros esfuerzos de mejoramiento.

Figura 3. El modelo base del mantenimiento de clase mundial.

Como se muestra en este modelo, la base de una filosofía de mantenimiento capaz de producir resultados sustentables y consistentes es la Administración de Trabajos y los procesos inherentes al mismo (work management processes). Todo éxito futuro de mantenimiento dependerá del establecimiento de una sólida base en Administración de Trabajos. Es un hecho bastante bien establecido que un trabajo de mantenimiento apropiadamente planificado es al menos tres veces mas eficiente que un trabajo reactivo. La fase 1 del diagrama engloba todo lo relativo a la asignación de los recursos correctos, en la cantidad correcta y en el momento apropiado – el establecimiento de esta sólida base es lo que crea la CULTURA DE DISCIPLINA, CONTROL Y SUSTENTABILIDAD! La fase 1 es la fundación que sostiene el dominio estable de mantenimiento planificado. Los avances futuros en que las practicas Predictivas y pro-activas serán las dominantes requieren como condición la estabilidad que se establece en la fase 1. Las practicas Predictivas y Pro-activas se basan en la información y rigurosa administración creadas por las actividades de la fase 1. Los elementos de la fase 2 son las piezas fundamentales que establecen la Confiabilidad. Las técnicas de monitoreo de condición, el análisis de fallas, el historial de los equipos, etc. son los elementos que alimentan los procesos de las fases 3 y 4. La fase 3 también requiere la información de la fase 2 porque incorpora procesos de eliminación de defectos y análisis con una completa integración entre el personal de mantenimiento y producción enfocados en asegurar capacidad productiva. La optimización de la fase 4 requiere de los esfuerzos integrados de los equipos de trabajo creados en fase 3 que operan con las tácticas cimentadas en la fase 2. Estas nuevas formas de relacionarse y las tácticas con que se opera permiten a los trabajadores actuar pro-activamente en nuevas formas desarrollando capacidades y métricas de clase mundial. Este es el punto en que las personas comienzan a interactuar con su entorno de una forma distinta entendiendo donde están las palancas que permiten optimizar las practicas de mantenimiento y la eliminación de defectos.

El modelo de la figura 3 nos entrega varios mensajes. Indica en primer lugar que existe un camino progresivo hacia un mantenimiento de clase mundial y que hay prioridades en donde centrar el foco del esfuerzo, es decir que hay puntos de apalancamiento claves entre todos los elementos. Además nos indica que las conductas instauradas en cada fase sucesiva son absolutamente esenciales para cualquier intento de moverse hacia arriba en la curva de madures. Finalmente, debido a la naturaleza misma de la fase de Administración de Trabajos, esta es el primer paso de un viaje en que las personas necesitan tiempo y practica para llegar a ser expertos en una área muy compleja; en ningún caso debiéramos esperar que las personas se transformen en expertos solo con capacitación o en un periodo corto de tiempo. 

Los pilares esenciales que sustentan el modelo y en primer lugar la base son; Liderazgo, Disciplina y Métricas de Desempeño. Estos tres pilares o bloques constitutivos nos entregan respectivamente la motivación, sustentabilidad y dirección. La ausencia de cualquiera de ellos se transformara en el obstáculo que impide el éxito de la iniciativa de cambio. Un punto muy importante es reconocer que estos tres pilares deben estar solidamente establecidos muy temprano en el proceso de cambio; solo uno de los pilares – liderazgo – debe estar en su lugar antes del comienzo de la transformación, en tanto que los otros dos (disciplina y métricas) pueden ser desarrollados en la medida que se avanza.

Al analizar el personal con que contamos en nuestro equipo de liderazgo y administración debiéramos verlo como constituido por cuatro categorías; Lideres del Cambio, Pesimistas pero dispuestos, Opositores Pasivos, y los Asesinos. Actuar tempranamente en resolver el tema del liderazgo significa que usted habrá tomado las acciones necesarias con las dos ultimas categorías. La razón clave del porque no debemos perder el tiempo con los Opositores Pasivos, y los Asesinos es que el momentum es critico para el éxito y la inercia solo detendrá el avance. Tratar de recuperar estas dos categorías puede terminar consumiendo hasta un 85% del tiempo de los gerentes y se transforma en un pesado lastre que detendrá o hará tan lento el avance hacia el cambio hasta transformarlo en inútil. El estilo del líder debe ser “de terreno” ya que ellos proveerán el liderazgo simbólico y la inspiración para el cambio. En una forma sutil estarán creando la disciplina en la medida que las personas se alinean con la dirección del líder. Hacer presencia en terreno tiene la ventaja adicional de mantener al líder en contacto con información de primera línea que de otro modo podría ser filtrada y adornada por las distintas capas administrativas. La disciplina establecida al mantener a los lideres guiando, entrenando, siendo mentores (lo que se logra al facilitar el trabajo y proceso de cambio) en terreno motivando a las personas es lo que crea la repetibilidad de los resultados. Repetibilidad de los resultados es Confiabilidad. En la medida que los lideres participan activamente en lo que ocurre en terreno, verán que necesita atención y que necesita ser cambiado en tiempo real.

El rol de las métricas de desempeño es esencialmente servir como las demarcaciones del camino hacia el cambio y nos enfocan en los procesos que guiaran los esfuerzos a lo largo de esta ruta. Métricas que estén enfocadas tanto en procesos como resultados son esenciales para asegurar que aquello que necesita cambio sea efectivamente cambiado. Otro punto importante a considerar es que las métricas son dinámicas y algunas tendrán una “fecha de expiración”. Una vez que el objetivo de la métrica ha sido alcanzado y debido al estado de madures podríamos llegar a determinar que la métrica ya no aporta valor y que debe ser cambiada para establecer la próxima conducta o practica critica.

Este modelo nos demuestra que todos los elementos descritos en las sucesivas fases son los elementos claves donde ganar apalancamiento. Estos son “unos cuantos vitales entre los muchos triviales”. Nos muestra además que intentar implementar un elemento antes de que sea tiempo no será sustentable. De hecho, ¿cómo podríamos trabajar en la confiabilidad de nuestros componentes cuando la organización no es capaz de planificar y programar en forma efectiva? O, ¿cómo podemos llevar a cabo un análisis de causa raíz (RCA) consistente cuando aun no hemos establecido el rigor en registrar el historial de nuestros equipos? Aun cuando seamos los mejores en el mundo para analizar causa raíz no nos servirá de nada si los datos son imprecisos e incorrectos.

La fase 1 establece una cultura de rigor en la preparación, planificación y disciplina para ejecutar en forma precisa nuestros planes y programas. Esto ayuda a las personas a entender que cuando el trabajo de confiabilidad comience a materializarse a futuro, la regularidad y constancia en el registro y análisis de información de los equipos alimentara el sistema que a su vez depende de esto. Uno de los factores críticos es el sistema computacional de administración de mantenimiento (CMMS) y la necesidad de desarrollarlo en las etapas mas tempranas. El CMMS es esencial para todas las actividades de mantenimiento como compras, presupuestos, planificación, programación, almacenamiento de datos etc. Poblar el CMMS con las estrategias de trabajo contenidas en PM’s, tareas, listados de repuestos y componentes (BOM’s), etc. ofrecerá a nuestros mantenedores una herramienta completa y lista para apoyar sus actividades.

Complementario a la implementación de la fase 1, un elemento táctico clave de apoyo en el esfuerzo por ganar confiabilidad y eliminar defectos mayores es la utilización de pequeños equipos de trabajo. Estos equipos de responsabilidad directa por mejoramientos puntuales son claves en profundizar el compromiso con el proceso de cambio. Sin embargo la sustentabilidad de este esfuerzo complementario es absolutamente dependiente de nuestro éxito en hacer que la fundación de todo el modelo – Administración de Trabajos – sea sólido como roca.

II.- PLANTA CONCENTRADORA - UN CASO DE ESTUDIO

La aplicación del modelo conceptual que se acaba de describir se ilustra muy bien con la historia de Los Colorados, una de las dos plantas concentradoras de Escondida. Desde su puesta en marcha en 1990 esta planta pasó por varias etapas de expansión que llevaron su capacidad de procesamiento desde 35,000 a 127,000 toneladas día para fines de 1998. La extraordinaria riqueza del yacimiento de Escondida, que fue la ventaja competitiva de la compañía por muchos años, tuvo un fuerte impacto en moldear la cultura de la empresa. Esta cultura se caracterizó por el fuerte enfoque en producción y una gran abundancia de recursos. Hacia fines de los años noventa, la planta – al igual que todas las otras unidades de negocio – estaba operando en un modo reactivo a pesar de los esfuerzos que se habían hecho por implementar alguna forma de administración de trabajos. En la medida que la ventaja competitiva de Escondida comenzaba a diluirse (riqueza del yacimiento acercándose a niveles normales), la necesidad de encontrar modos de operar en forma mas eficiente comenzó a hacerse cada vez mas ineludible. Se necesitaba un nuevo enfoque para la forma en que se hacia gestión de mantenimiento. Para la segunda mitad del año 2000 se designó un nuevo gerente de mantenimiento con el expreso desafío y misión de dar un golpe de timón a como se hacían las cosas en la planta.

El ambiente de trabajo y las conductas observadas al poco tiempo de asumido el cargo, indicaban un claro diagnostico de la situación: la planta estaba solidamente asentada en el dominio Reactivo de la curva de madures con niveles de trabajo reactivo del orden de 80% (véase la figura 4). Este diagnostico indicaba entonces que la tarea prioritaria era establecer la cultura de alta disciplina en Administración de Trabajos para construir desde allí cualquier mejoramiento futuro. El primer paso fue atender a los tres pilares o bloques constitutivos que sostienen la base (liderazgo, disciplina y métricas de desempeño). El esfuerzo comenzó por resolver el tema del liderazgo: se identifico a los asesinos y opositores pasivos y las acciones necesarias fueron tomadas (algunos tuvieron que dejar la organización y otros fueron reubicados a otras áreas). Los lideres del cambio y los pesimistas pero dispuestos fueron identificados entre los miembros de los equipos que mostraban la actitud mental y el carácter requerido para liderar el cambio – la antigüedad en los puestos y el perfil tradicional del “hombre de mantenimiento” se dejo en segundo plano al momento de identificar los lideres del cambio – el énfasis se centro en personas energéticas y apasionadas que mostraban un real convencimiento y estaban dispuestos a desafiar el status-quo sirviendo de inspiración para el cambio. Se trajo desde afuera a algunas personas experimentadas con las competencias particulares requeridas por la situación y se les encargo la misión de desarrollar a los talentos jóvenes que eventualmente se harían cargo de la planta. El pilar del liderazgo fue atendido en fina sintonía con una reorganización de las funciones de mantenimiento la cual se centro en fortalecer tres áreas: Ingeniería de Mantenimiento aquellos que definen el trabajo a realizar, Planificaciónquienes organizan y planifican el trabajo definido, Ejecutores aquellos explícitamente responsables de realizar el trabajo en la cantidad y calidad requerida.

Como la fase 1 se centra en establecer la Administración de Trabajos, la función de planificación y programación de mantenimiento fue centralizada y se elevo su estatus dándole una estructura propia y nombrando a un superintendente de planificación. Es interesante considerar en este punto, que los planificadores, programadores y encargados de materiales existían antes de iniciado este esfuerzo de cambio, del mismo modo que existen hoy en todas las demás áreas de la compañía – sin embargo estos operaban básicamente como secretarios técnicos al servicio de los supervisores de terreno. Este es un punto clave a considerar; solo porque se asigna un numero de orden de trabajo a una actividad y se le incluye en el “programa” no constituye planificación – la planta tenia planificadores en el pasado, pero ellos no estaban haciendo nada cercano a lo requerido por un proceso riguroso de administración de trabajo. El esfuerzo se centro entonces en el cambio de conductas no solo en el área de planificación sino en toda la organización (incluido producción). A planificación y programación se le imprimió el rigor necesario que pasó luego a ser la norma, el programa semanal de mantenimiento dejo de ser la lista de actividades que se modificaba a diario para transformarse ahora en un contrato que tanto operaciones como mantenimiento se obliga a respetar como sagrado – la administración de paradas mayores recibió la atención que merecía y a los ejecutores de los programas se les hizo directamente responsables por los cumplimientos de los mismos, cualquier cambio al programa debía ahora ser justificado personalmente ante el gerente de mantenimiento por la persona que tomaba la decisión. Se introdujeron reuniones de coordinación diaria con un completo cambio de enfoque – la pregunta obligatoria de esta reunión era ahora, “¿que defectos o fallas se han presentado en las ultimas doce horas y representan una real amenaza a la seguridad o producción de tal modo que justifiquen un cambio de nuestro programa?”. Adicionalmente se hizo lo siguiente en la fase 1: Se introdujeron observaciones a la planificación con el propósito de auditar y monitorear calidad y utilización de los planes en terreno. Se establecieron métricas para los planificadores y el sistema a modo de establecer el desarrollo progresivo de practicas personales y del sistema (el programa semanal por ejemplo debía estar correctamente balanceado en recursos hora por hora). Adicionalmente se introdujeron reuniones de reportabilidad semanal a modo de impulsar los cambios, el personal administrativo fue empujado a salir a terreno y a pasar menos tiempo en sus oficinas, se introdujeron métricas de desempeño relativas a las funciones de Ingeniería Planificación y Ejecución, se trajo recursos externos como soporte para trabajar en la integración y desarrollo del sistema computacional y para hacer de mentores con los planificadores en la utilización del sistema en alineamiento con los procesos implementados.

Aproximadamente después de un año, se comenzó a trabajar en la fase 2 del modelo, desarrollando las competencias de las personas, estableciendo el programa de monitoreo de condiciones y diseñando el grupo de ingeniería que apoyaría los esfuerzos mas tempranos de lo que a futuro sería el grupo de confiabilidad. La estrategia de monitoreo de condiciones se apoyo en un consultor externo para hacer revisiones periódicas del trabajo y los procesos, estableciendo así un estándar de calidad. Luego se entreno a personal en la realización de los análisis que alimentaban el sistema de administración de trabajo para así corregir las potenciales fallas identificadas. Esto ultimo fue una de las mas importantes piezas que hicieron el nexo entre el resultado de la función de ingeniería que entregaba recomendación de acciones que se ingresaban al proceso de administración de trabajos a modo de mitigar fallas potenciales identificadas por medio de análisis. Lamentablemente el desarrollo del trabajo de la Ingeniería de Mantenimiento no se alcanzo a completar, pero las etapas mas tempranas de este esfuerzo iniciaron el proceso que luego apuntaría a disminuir las fallas asociadas a lubricación y la detención de equipos mayores. Adicionalmente el grupo de Ingeniería comenzó el trabajo de mantenimiento pro-activo con lo que se denomino los “top 5” – una lista con los cinco temas mas relevantes que impactaban mantenimiento y que contribuían al exceso de detenciones o de demanda de recursos.

El resultado de este esfuerzo puede ser demostrado con los resultados alcanzados. La figura 5 muestra las practicas de mantenimiento de la planta desde 1997 a Junio 2004. De este grafico podemos ver que aproximadamente un año después de iniciado el esfuerzo de mejoramiento, el nivel de trabajo reactivo disminuyo desde el promedio de 80% de los años anteriores a un 30%, para finalmente estabilizarse en torno a un 10 a 15% en los años siguientes (2).

Figura 4. Perfil de las practicas de mantenimiento para la planta.

Obviamente para que esto tenga algún valor, estos mejoramientos debían traducirse en mejores disponibilidades o utilizaciones de la instalación. La figura 6 nos muestra la correlación entre el porcentaje de mantenimiento reactivo y la disponibilidad de la planta. Este grafico nos muestra que la disponibilidad subió un punto porcentual por cada veinte puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo. La disponibilidad de la planta hoy en día esta en torno al 96%.

Figura 5. Correlación entre porcentaje de mantenimiento reactivo y disponibilidad de planta.

El mejoramiento puede ser visto además en términos de la evolución de los costos unitarios de mantenimiento – la figura 6 nos muestra este resultado. Este grafico nos indica que el costo unitario de mantenimiento bajó en seis centavos de dólar americano (US$0,06/ton) por cada diez puntos porcentuales en que se disminuyo el mantenimiento reactivo en el periodo observado.

Figura 6. Correlación entre costo unitario de mantenimiento y mantenimiento reactivo.

III.-  CONCLUSIONES

Hoy han pasado cuatro años desde que se inicio este esfuerzo de mejoramiento y es claro que los resultados alcanzados por Los Colorados se han sustentado en el tiempo. La pasión, entusiasmo y abnegación por su trabajo de la gente de esta planta combinado con la clara visión de sus lideres han sido los factores claves de este éxito. Queda claro además que las fases 3 y 4 del modelo presentado están aun pendientes de implementarse por completo y optimizarse – esto en definitiva quiere decir que la Planta hoy opera en forma confiable en el dominio Planificado de la curva de madures. El desafío para los lideres de la planta hoy es crear los cambios conductuales que les llevaran al siguiente dominio estable – Precisión, en el cual las practicas dominantes de mantenimiento están basadas en condición. Se anticipa que cuando finalmente logren este salto, su perfil de practicas de mantenimiento se verán como lo mostrado en el siguiente grafico, figura 7.

Figura 7. Perfil típico de practicas de mantenimiento de una organización en el dominio estable de Precisión.

Muy relevantes a esta discusión son las interrogantes que podemos levantar no solo para las demás organizaciones de mantenimiento en Metales Base, sino también en todos los demás negocios de BHP-B. Si concordamos en que este es un modelo exitoso, ¿debieran los demás analizar su situación actual para determinar si una transferencia de mejores practicas es posible?, ¿Cuáles son los factores claves u obstáculos de implementación que debemos anticipar y prepararnos para ello? Quizás aun mas importantes son las siguientes preguntas a ser consideradas:

1. ¿Cuál es el retorno en mi actual inversión en mantenimiento?

2. ¿Qué tan bien o que tan mal hacen mantenimiento nuestras operaciones?

3. ¿Cuáles son las oportunidades de mejoramiento?

4. ¿Cuáles son los costos y beneficios para el negocio?

5. ¿Por qué este modelo tuvo éxito cuando iniciativas como MoreClass fracasaron en ser sustentables?

6. ¿Qué otros aprendizajes fuera de nuestra comunidad de mantenimiento minero podemos observar para mejorar nuestros resultados?

7. ¿Qué tan abiertos estamos a aceptar y determinar nuestro verdadero perfil de practicas de mantenimiento?

Otra impactante conclusión de este análisis es que cuando observamos los resultados de otras áreas en Escondida y aplicando exactamente los mismos criterios para determinar sus niveles de trabajo reactivo, vemos que muchas áreas aun están en torno al 60% a 80%. Véase por ejemplo el perfil para el area molienda de la planta concentradora de Laguna Seca (planta en operación desde fines de 2002) en la figura 8, o el perfil para los camiones de extracción de la figura 9. Probablemente uno escuchará el familiar argumento respecto a la diferencia entre equipos móviles y plantas fijas; o quizás escuchemos el argumento de una planta recientemente comisionada. Todos estos argumentos tienen su merito, pero consideremos el siguiente comentario de Clevland Cliffs Consulting Group en la conferencia SME de 2004 (quienes por lo demás trabajan para el negocio minero) – ellos afirmaron, “Cuando usted haya alcanzado clase mundial en administración de trabajos solamente, ya será mejor que el 95% del resto de sus competidores” De modo que la pregunta queda lanzada, ¿somos de clase mundial en administración de trabajos y por lo tanto mejores que el 95% de nuestros competidores?

Figure 8. Perfil de practicas de mantenimiento – planta Laguna Seca.

Figura 9. Perfil de practicas de mantenimiento camiones de extracción CAT 793.

(1) Usted puede haber visto versiones de la curva de madures en que el dominio Precisión es llamado Pro-activo y el dominio de Clase Mundial se denomina Estratégico o de Eliminación de Defectos – a efectos de esta discusión usaremos la versión de la figura 1.

(2) Se estableció un criterio simple para filtrar los datos contenidos en ordenes de trabajo y decidir que constituye trabajo reactivo, preventivo, predictivo, y proactivo. El trabajo reactivo según esta definición es toda actividad para la cual el tiempo transcurrido entre la creación de la orden de trabajo y el inicio de la ejecución de la misma es inferior a siete días. Trabajo preventivo es todo aquel para el cual el lapso de tiempo descrito es igual o superior a siete días y cuya orden tiene además un identificador que lo caracteriza como preventivo (codigo MAT= P* en GSAP, y tipo de orden PP en MIMS); para los trabajos predictivos el criterio es igual al preventivo en términos de tiempos, pero el identificador indica trabajo correctivo (codigo MAT= C* en GSAP, y tipo de orden PC en MIMS); pro-activo se definió como la diferencia de todos los anteriores con respecto al total de un periodo. Los porcentajes están dados por la proporción de HH en las ordenes de trabajo. La data usada esta contenida en GSAP desde Julio 2001 y para años anteriores reside en la base de datos de MIMS.     

IV.- REFERENCIAS

• Blann, D. “Proactive Maintenance as a Strategic Business Advantage” keynote presentation Chicago Plant Maintenance Show and Conference, 1997.
• Moore, R. “Making Common Sense Common Practice”, Butterworth-Heinemann, 2002.

V.- SOBRE LOS AUTORES

Larry y Luis se describen a si mismos como gente de mantenimiento de una “cosecha” poco usual – firmes creyentes en que las cosas se pueden hacer de un modo distinto si uno tiene la visión y tenacidad para hacerlo realidad. Larry se graduó como Ingeniero Mecánico en la universidad de Utah, en EEUU y posteriormente completo un MBA en la misma institución. Comenzó su carrera en la industria petrolera trabajando para Chevron, luego paso a Boeing donde fue parte del equipo que diseñaba y fabricaba las alas del avión 737 y 757 y del programa AWACS. Larry se unio luego a la industria minera trabajando para RTZ en Kennecott Utah Copper; el año 2000 fue contratado por BHP-B como gerente de mantenimiento de la planta concentradora de Escondida; el año 2002 volvió a RTZ como Consultor Senior del Grupo Asset Utilization. El 2004 regreso a BHP-B como el líder global de practicas de mantenimiento de Metales Base. Luis se graduó como Ingeniero Mecanico y Licenciado en Ciencias en la University of New South Wales, de Australia y posee un MBA de la Australian Graduate School of Management. Ha trabajado para BHP-B en Escondida desde 1996 ocupando varios cargos en mantenimiento.